1911’de temelleri Frederik Taylor tarafından atılan klasik yönetim yaklaşımı, günümüzde kullanılan modern yönetim ve daha önceki neo-klasik yönetimin temellerini oluşturdu. Taylor’un “Bilimsel Yönetim” adlı kitabıyla birlikte sosyal bir bilim olarak ele alınan yönetim biliminin temelindeki klasik yönetim kuramı; bilimsel yönetim yaklaşımını, yönetim süreci yaklaşımını (Henry Fayol) ve bürokrasi yaklaşımını (Max Weber) içermekte. 1930’lardan sonra ise Taylorizm’deki ‘mindless workers’ kavramı, yerini insan ilişkilerinin ve sosyal insanın ön plana çıkarıldığı neo-klasik yönetim anlayışına bırakıyor. 1950 sonrası, modern yönetim teorisi; sistem yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı ve 1980’den sonra post-modern yönetim yaklaşımı; insanı merkeze koyan, müşteri memnuniyetini ön plana çıkaran ve kalite yönetimine odaklanan bir yapı görüyoruz. Buraya kadar anlattığımız yönetim yüzyılı özeti içerisinde çevikliğin menşeinin modern yönetim teorisi dönemine kadar uzandığını görebiliyoruz. Çeviklik pratiklerinin kronolojik olarak yer aldığı bu zaman çizelgesinden geçmişten günümüze tüm çeviklik pratikleri gelişmelerini görmek mümkün. 1990’ların sonlarına doğru Scrum‘ın da devreye girmesiyle birlikte, yıllar içerisinde edinilen fikir, düşünce ve kazanımların bir sonucu olarak 2001’de çeviklik manifesto‘su yayınlanıyor ve bu nokta çevikliğin doğuşu olarak kabul ediliyor. Gelin çevikliği 5 temel özelliği üzerinden tanıyalım ve tanımlayalım.
1. İnsan Odaklı
Yazılım endüstrisi uzun yıllar boyunca endüstriyel paradigmadaki bakış açısıyla yönetildi. Çalışanlara sadece kaynak gözüyle bakılan bu ortamdaki ‘işçi’; güvenilmez, kontrol edilmesi gereken, kendi düşünemeyen ve muhakkak yapacakları daha uzman bir kişi tarafından belirlenmesi gereken ‘makinalara ek’ olarak sistem içerisinde bulunan bir elemandı. Taylorizm yaklaşımından gelen ‘mindless workers’ dediğimiz kavram tam olarak bu. Ancak çevik yazılım geliştirmede insanlar önceden hazırlanmış, analizi yapılmış, tasarlanmış ve talepleri belirlenmiş bir plan üzerinden yönetilmezler. Tam tersine çeviklik, taleplerin, olası tüm detayların önceden açıkça tahmin edilemeyeceğini öngörür, bireyi ve bireyler arası etkileşimi, işbirliğini önemser; mevzu bahis ürünün geliştirilmesi için gerekli tüm kişilerin arasında, depertmanlardan (Satış, Pazarlama, IT, Finans, Müşteri Servisi, Operasyon) bağımsız, sürekli işbirliğini odağına alır; bürokratik bariyerleri ortadan kaldırıp birlikte düşünme, birlikte yaratma cesaretini teşvik eder.
2. Kolaylaştırma
Çeviklik, yine Taylorizm yaklaşımıyla temelleri atılan emir-komuta zincirini, emredici lideri reddeder. Bunun yerine işleri kolaylaştıran, engelleri kaldıran hizmetkar lideri öne sürer. Çevik takımlar bu hizmetkar liderler tarafından işleri kolaylaştırılan takımlardır. Lider ve takım arasında herhangi bir emir-komuta ilişkisi olmadığı gibi, çevik takımlar zaten kendi kendini yönetebilme yeteneğine sahip ve tek bir organizmaymış gibi hareket edebilen takımlardır. Amaç ve gidilecek yol da takım tarafından belirlenir. Geleneksel, klasik yaklaşımdaki ‘yönetici’, micro ölçekte, günlük bazda iş yağdıran ve kimin hangi işi yapacağına karar veren bir merci iken, çeviklik çatısı altında ‘lider’, kendi kendini yönetebilen, nereye ne için gittiğini bilen, düşünebilen, nitelikli, yaratıcı ve çapraz fonksiyonlu çalışabilen takımın işlerini kolaylaştıran, takıma yol açan ve takıma hizmet eden kişidir.
3. Yinelemeli/Artımlı Süreç
Çeviklik çatısı altında ürünler parça parça üretilir. Yüksek bir disiplin söz konusudur. Belirlenmiş süre zarflarında ürün parçacıkları artımlı olarak üretilir. Üzerine koya koya gidilir. Böylelikle her zaman müşteriye sunulabilecek anlamlı bir ürün ortaya konmuş olur. Hemen en klasik örneği verelim: tekerlek, iki tekerlek, iskelet ve sonunda araba sunmak yerine, önce kaykay, sonra skooter, ardından bisiklet, peşi sıra motorsiklet ve son olarak araba teslim etmek. Böylelikle müşteriyi her fazda anlamlı bir ürünle karşılaştırmak. Çeviklik çatısı altında esas olan; her daim çalışan bir yazılıma sahip olmak.
4. Başarı Ölçümü
Ne geleneksel yöntemlerde, ne de çeviklik çatısı altında yazılım geliştirme sürecindeki gelişim, katedilen yol ölçülemez, garanti edilemez. Bu yüzden çeviklik açıkça şunu ortaya koyar; başarı ve gelişim ancak ve ancak çalışan yazılımın sıklıkla onu kullanacak olan kimseler tarafından kontrol edilmesiyle değerlendirilebilir. Doğal olarak, kişiler çalışan yazılımın kullanılabilirliğini ancak kullanarak anlayabilirler, bu yüzden uzun dökümantasyonlar, görsel sunumlar yerine, kullanılabilir ürün esastır. Çeviklik iş ve IT departmanlarını birbirinden ayırmaz. Çünkü başarı için, hem kullanılabilir hem de kullanışlı ürün için her ikisi de gereklidir.
5. Değişim
Talepler ve uygulamalar önceden tahmin edilmiş olsa dahi, değişim eğilimlidir. Çeviklik çatısı altında değişim doğaldır. Değişim zaten beklenen ve kucaklanandır. Asla yıkıcı değildir, çünkü sürecin doğal bir parçası olarak kabul edilir. Değişen pazar şartları, gelişen/evrilen rakipler zaten beklenendir. Gunther Verheyen’in “Scrum A Pocket Guide” kitabından yola çıkarak derlediğimiz bu listenin sonunda, tam da bu noktada agilealliance‘ın çevikliğin tanımını ortaya koyarak konuyu bağlayalım. Çeviklik, “Belirsiz ve çalkantılı bir ortamda başarılı olmak için değişim yaratma ve bunlara tepki verme becerisi”dir.
